10 Dinge, die ein guter Chef nicht braucht.

Führungskraft, also „Chef“ zu sein, ist nicht einfach. Mit Hilfe verschiedener Seminare, Gespräche, Bücher, Selbsterfahrungen und Selbstreflexion, kann man lernen, ein besserer Chef zu werden. Oder sagen wir stattdessen: erfolgreicher. Es gibt ein paar Punkte, die man – wie ich finde – dringend beachten sollte. 10 Dinge, die man als Chef ganz und gar nicht braucht, auch wenn einem die Welt oftmals etwas anderes zu erzählen scheint. 10 Dinge, die so banal erscheinen, dass bei genauerer Betrachtung leider oft genug ihr Gegenteil der Fall ist.

1. Der Chef als Antwort-o-Mat.

Viele Chefs scheinen der Auffassung zu sein, jede Frage braucht eine Antwort. Das ist auch richtig so. Nur nicht jede Frage, braucht auch eine Antwort von ihnen. Was einen guten Chef nicht auszeichnet, ist immer und alles wissen zu müssen.

Chefs sind auch nur Menschen. Und Menschen können einige Dinge gut, andere nicht so gut, wieder andere Dinge gar nicht. Und genau deshalb gibt es Teams. Denn in einem Team gleichen sich, so die Personalentscheidungen richtig gefallen sind, Schwächen aus und Wissens- und Fähigkeitslücken werden gefüllt. Nicht nur Mitarbeiter müssen lernen, sondern auch Chefs. Ein Chef, der meint auf alles eine Antwort parat haben zu müssen und nicht in der Lage ist, auch einfach einmal „Weiß ich nicht“ zu sagen oder (mit großer Freude!) zu akzeptieren, dass einer seiner Mitarbeiter in einer Sache mehr weiß als er, ist schwierig. Denn wozu braucht es denn dann außer ihm noch Fachexperten? Und woher zur Hölle weiß der das alles? Und warum zum Teufel gebe ich überhaupt noch irgendwelche Vorschläge ab, wenn mein Chef es dann doch (vermeintlich) sowieso besser weiß?

 2. Ehrfurcht bitte, ich bin Chef.

Warum auch immer, aber manche Menschen sonnen sich in der Ehrfurcht anderer. Ehrfurcht muss man, als gläubiger Mensch, sicher vor allem vor seinem Gott haben. Nicht aber doch vor dem Chef. Ein Vorgesetzter, der der Auffassung ist, man müsse ihm gefälligst Ehrfurcht entbieten, hat einen beständigen, jedoch ganz schlechten Berater an seiner Seite: Die Angst. Einfach zu verstehen oder? EhrFURCHT, Furcht gleich Angst. Mitarbeiter sollten vor Ihrem Chef aber keine Angst haben. Ihr Chef sollte eine Person sein, mit der sie gerne Gespräche führen, den sie respektieren, der sie respektiert und der selbstverständlich auch so etwas wie eine Art natürlicher Autorität in sich trägt. Ohne Rangabzeichen. Aber Ehrfurcht? Meine Güte.

Wer Angst davor hat, etwa eine unbequeme Wahrheit zu sagen, dem Chef auch mal zu widersprechen, seine eigene Expertise einzubringen, weil er das Gefühl haben muss, dafür gibt es ordentlich was auf die Ohren, der wird niemals Höchstleistungen erbringen. Er wird niemals in schwierigen Zeiten über sich hinaus gehen und alles für seinen Chef bzw. für das Unternehmen geben. Warum auch? Er soll schließlich EhrFURCHT vor dem Chef haben. Und da hält man den Kopf lieber ein bisschen unterhalb der Grasnarbe, um bloß nicht, auch nicht ungewollt, unangenehm aufzufallen.

3. Ich bin Chef – Für mich gilt das nicht.

Die meisten Unternehmen haben für alles mögliche Regeln. Für Firmenwägen, für die Nutzung des Internets, für Arbeitszeit und Überstunden, für Dienstreiseabrechnungen für die Urlaubsplanung, etc. Oftmals sind diese Regeln sogar in irgendeiner Form verschriftlicht. Etwa in Betriebsvereinbarungen. Und die muss man oft genug bei der Einstellung unterschreiben. Meist übrigens nachdem der Chef oder die Chefetage sie auch abgezeichnet und damit in Kraft gesetzt hat.

Dumm ist nur, wenn die Chefs dann der Meinung sind, das gelte selbstverständlich für ihre Mitarbeiter, nicht aber doch für sie. Schließlich seien sie ja Chefs. Sie würden diese Regeln ja nun einmal machen. Und auch ändern können. Warum sollten sie dann nicht auch direkt über ihnen stehen? Grober Fehler. Ausnahmen von der Regel kann ein Chef nicht brauchen. Er soll Vorbild sein. Und durch sein Handeln entlang und vor allem innerhalb der Regeln allen Mitarbeitern zeigen, dass die Regeln ihre Wichtigkeit und Bedeutung für das Unternehmen haben. Man höre und staune: Das darf übrigens sehr wohl auch für die Einhaltung von Arbeitszeit und die Einhaltung einer gesunden (!) Work-Life-Balance gelten. Bevor sich jemand über die Regeln hinweg setzt, macht es doch mehr Sinn, die Regeln zu diskutieren und im Zweifel zu ändern. Für alle.

Aber wenn der Chef die Regeln bricht, warum sollte ich als Mitarbeiter das nicht auch tun können? Blöd ist halt, dass ein Mitarbeiter für das Brechen von Regeln sanktioniert werden kann. Vom Chef.

 4. Nicht schimpfen ist verdammt nochmal Lob genug!

Das man morgens zur Arbeit geht, scheint den meisten Menschen selbstverständlich. Man muss das tun, um Geld zu verdienen. Für das, was man den ganzen Tag macht, wird man bezahlt. Und wenn der Chef nichts sagt, dann bedeutet das mit Sicherheit: Alles paletti und freudestrahlend kann weiter geschafft werden. Wenn was nicht passt, dann wird es schon eine deftige Ansage geben.

Grausam, nicht wahr? Der Mensch als soziales Wesen sehnt sich natürlich bedingt nach Anerkennung. Wertschätzung ist das Stichwort. Wertschätzung hat viele Facetten, etwa den Punkt Vertrauen.

Wertschätzung drückt sich aber auch dadurch aus, dass man für seine Leistung auch einmal ein Lob erhält. Nicht missverstehen. Den ganzen Tag mit Lobeshymnen und fahnenschwenkend durch das Büro zu laufen, wirkt bei den meisten (nicht aber bei allen!) aufgesetzt. Aber: Jeder Mensch freut sich, wenn er mal gelobt wird. Schließlich sagt der Chef ja auch etwas, wenn irgendetwas schief gelaufen ist. Ich habe schon oft genug feststellen müssen, dass selbst die billigste Kategorie der Wertschätzung, nämlich einfach mal „bitte“ und „danke“ zu sagen, in manch einer Arbeitsumgebung zu viel verlangt zu sein scheint. Das ist sehr schade. Denn eine solche Einstellung führt nicht zu Top-Ergebnissen, sondern zu Dienst nach Vorschrift und beständig sinkender Motivation.

Ein, aus meiner Sicht, ganz großer Mann hat unlängst in einem Vortrag noch etwas sehr weises zum Thema „Wertschätzung“ gesagt. Es war Prof. Kirchner, der seit über 40 Jahren äußerst erfolgreich Führungskräfte und Personen des öffentlichen Lebens coacht und in ihrer Persönlichkeitsausbildung unterstützt. Er sagte, dass Wertschätzung nicht immer einen Leistungsbezug haben sollte. Der Mensch hat eine Seele und ein Herz. Er besteht zu einem sehr großen Teil aus Emotionen (nicht nur aus Wasser). Und zwar als Mensch. Nicht als PS-starker Achtzylinder. Wertschätzung sollte ein Chef deshalb ab und zu auch der Person zuteil werden lassen, nicht nur ihren Leistungen. Dazu ist nicht nur Vertrauen nötig, sondern vor allem auch ein echtes Interesse an den Mitarbeitern als Menschen.

5. Ich bin Chef. Du hast mich deshalb zu respektieren, kapiert?

Wo wir schon beim Thema Wertschätzung waren. Auch Respekt gehört dazu. Dumm ist nur, wenn Respekt zu einer Einbahnstraße wird. Manche Menschen etwa machen Respekt an einer bestimmten Position oder noch besser: am Alter fest. Junge Leute verdienen weniger Respekt als ältere Menschen. Der Fließbandarbeiter ist nicht halb so respektabel wie der Geschäftsführer. Solch eine Denkweise, hinter der ganz bestimmte Glaubenssätze stecken, ist unfassbarer Unsinn.

Jeder Mensch verdient Respekt. Und am besten kommt man miteinander aus, wenn man sich auf Augenhöhe begegnet. Ich bin der festen Überzeugung, dass ein Mitarbeiter deutlich mehr zu leisten im Stande ist (wagt) und sich viel mehr ins Zeug legt, wenn man ihn mit Respekt behandelt. Wenn er nicht das Gefühl haben muss, er müsse vor jemandem Respekt haben, der aber scheinbar keinerlei Respekt vor ihm hat. Ganz gleich wer mit wem spricht, ob Geschäftsführer unter sich, Geschäftsführer mit Fließbandarbeiter, Abteilungsleiter mit Mitarbeiter, Mitarbeiter mit Chefsekretärin: In jeder Beziehung sollte respektvoll miteinander umgegangen werden.

Das heißt auch, dass man auf seinen Ton und seine Wortwahl achtet und das man überlegt, bevor man etwas sagt. Auch die Rücksicht auf die Emotionswelt des Gegenübers sollte alles andere als Weichei-Gehabe sein. Gegenseitiger Respekt – auch vor der jeweiligen Fachexpertise, dem individuellen Können, ist einer der Schlüssel zum größtmöglichen Leistungspotential durch Motivation. Übrigens: Es gibt Coaches und Autoren, die der Auffassung sind, Motivation hätte mit Leistung nichts zu tun. Top-Leistung ginge auch ohne Motivation. Diese Meinung halte ich für … fragwürdig.

6. Excel ist das geilste Ding der Welt, Ding der Welt, Ding der Wehehelt!

Viele Unternehmen nutzen doch recht intensiv Zahlen und Tabellen. Das ist auch richtig so, denn irgendwie muss man seinen Erfolg am Ende des Tages ja messen können. Es mag erschreckend klingen, aber es gibt tatsächlich auch Jobs und Unternehmensfunktionen oder Aufgaben, die sich nicht mit Excel ausdrücken lassen. Nun gibt es den Typ Chef, der mit seinen Mitarbeitern erst spricht, wenn er verdammt nochmal ein ordentlich ausgefülltes Excel-Sheet mit haufenweise wichtigen KPIs (Key Performance Indicator), Kurvenverläufen und bunt markierten Tabellenzellen erhalten hat. Das ist dann die Grundlage, die einzig relevante, für das folgende Gespräch mit dem Mitarbeiter. Oder die Sicht auf den Mitarbeiter. Oder eben auch für Entscheidungen. Getreu dem Motto: Bauch aus, Zahlen an.

Wiederum mag es ein erschreckender Teil der Realität sein, dass das nicht immer so zweckdienlich ist wie es scheint. Freilich, Zahlen und KPIs jedweder Couleur sind nützlich und es braucht sie. Aber es braucht eben auch soziale Kompetenz, gesunden Menschenverstand und ein gutes Bauchgefühl, also Intuition. Wer sich nur auf Zahlen verlässt, der wird verlassen. Vom Schicksal, vom Glück und letztlich auch von seinen Mitarbeitern. Ganz gleich wie gut sie sind.

Menschen lassen sich, für manch einen unverständlicherweise, nur ungern vollständig und ganz durch Zahlen beschreiben. Ich würde fast behaupten, dass gilt auch für, sagen wir, Vertriebler, die nun tranditionsgemäß an Zahlen gemessen werden und das auch gewohnt sind. Ist ja auch richtig so. Wer aber die Mathematik über die Menschlichkeit erhebt, verliert. Davon bin ich ganz fest überzeugt. Wie immer gilt: Ein gesunder Mix macht’s.

7. Wir machen das jetzt so. Howgh, Häuptling hat gesprochen.

Führen bedeutet freilich auch, das eine ums andere Mal Anweisungen zu geben. Das bleibt nicht aus. In seinem Bestseller How Great Leaders Inspire Everyone To Take Action, beschreibt Simon Sinek, dass im Alltag vieler Unternehmen vor allem das Was und das Wie eine bedeutsame Rolle spielen. Sinek, der unter anderem stragische Kommunikation an der Columbia University lehrt und bei verschiedenen Unternehmen gearbeitet hat, stellt in dem Buch sein recht einfaches Modell des „goldenen Kreises“ vor, in dessen Mitte einfach nur das Wort „Warum?“ steht.

Im Grunde genommen ist das gar nicht weiter schwer. Menschen sind deutlich motivierter etwas zu tun, wenn sie wissen warum sie es tun sollen. Nicht nur wie und was genau. Sinek beschreibt sogar, dass Kaufentscheidungen durchaus auch stark dadurch beeinflusst werden, dass ein Kunde weiß, warum ein Unternehmen etwas tut, nicht nur was und wie es das tut. Sein Alltime-Favorite-Beispiel ist dabei die Firma Apple.

Die Systematik macht letztlich Sinn. Ich glaube, Manager brauchen keine einsilbigen, kopfnickenden „Follower“, die einfach nur deshalb „Follower“ sind, weil sie dafür bezahlt werden. Sie brauchen Menschen, die mitdenken möchten, die sich interessieren, die motiviert sind Dinge zu tun und dabei zur Höchstform auflaufen. Und dazu muss man diesen Menschen erklären, warum das wie und das was wichtig ist.

8. Lang lebe der König! Weil er nämlich der König ist.

Die Gebrüder Grimm und nach ihnen viele weitere Autoren und auch nach diesen viele Drehbuchautoren, haben der Welt erklärt, was es bedeutet ein Held zu sein. In der „Moderne“ der hollywood-geprägten Generation, sind das die Marvel-Helden, es sind die Aragorns oder die Robin Hoods. Sie alle haben vor allem eines gemeinsam: Die Menschen, für die sie sich einsetzen, stehen hinter ihnen. Sie folgen ihnen, egal welcher Weg eingeschlagen wird und tun das aus freien Stücken und mit festem Willen.

Im soziokulturellen Alltag von Unternehmen ist das mit dem „Folgen“ so eine Sache. Es gibt Chefs, die Gehorsam, Folgsamkeit und Loyalität, ebenso natürlich wie Höchstleistungen und beständigen Einsatz deshalb erwarten, weil sie die Chefs sind und eine entsprechende Anweisung vermitteln. Außerdem werden die Mitarbeiter – wir hatten das weiter oben schon – ja genau dafür bezahlt. Aber so simpel ist das aus meiner Sicht nicht.

Das echte „Wir gehen durch dick und dünn, egal was kommt“, das „Wir wollen alles geben“, das „Klar machen wir mit“, das kommt nicht allein durch den Gehaltscheck. In Krisenzeiten, womit nicht nur ganze Unternehmenskrisen gemeint sind, zeigt sich häufig, wie wahr der Spruch „Mitarbeiter verlassen nicht ein Unternehmen, sie verlassen ihren Chef“ ist.

Die oben angesprochenen Helden finden deshalb soviel Loyalität, weil sie sich für die Belange derer, die ihnen folgen interessieren. Weil sie sich für sie einsetzen, weil sie verzichten, damit andere mehr haben können, weil sie Vorbilder sind, zu denen man gerne aufblickt. Das ist eine Frage der Haltung und der Persönlichkeit. Nicht alles davon, so glaube ich, kann man nachträglich lernen. Jedoch kann man einige Attitüden und damit das eigene Verhalten bewusst erleben und versuchen zu verändern. Wer möchte, dass seine Mitarbeiter wirklich zu hundert Prozent hinter ihm stehen, der steht zunächst einmal hinter (bzw. vor) seinen Mitarbeitern. Und er macht sich bewusst, das Konzepte wie Vertrauen und Zusammenarbeit Emotionen sind und nicht durch bloße Anweisung erwirkt werden können (Sinek).

Um erneut Sinek zu bemühen: Er fasst einige Beobachtungen diesbezüglich in seinem neusten Buch „Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’tzusammen. Lesempfehlung.

9. Das Image der „harten Sau“

Manager, Chefs, müssen manchmal harte Entscheidungen treffen. Das ist etwas, was sich nicht immer vermeiden lässt und auch etwas, was nichts mit Persönlichkeit oder Verhalten zu tun hat. Es sind in aller Regel äußere Einflüsse, vielleicht aber auch mal das persönliche Versagen der Führung, wenn solche Entscheidungen anstehen.

Genügend Manger legen sich dabei die Fassade einer „harten Sau“ zu. Sie zeigen keine Emotionen. Sie finden es professionell kühl und mechanisch letztlich die richtigen Dinge zu tun. Und man mag auch schon von Managern gehört haben, die sich ein Stück weit darin gefallen, hart zu sein. Fast schon unerbittlich. Zumindest aber unnahbar. Um solche Menschen reift in der Regel recht zügig das Bild einer gewissenlosen Managermaschine. Und das ist wahrlich ein Image, dass ein Chef nicht braucht. Nicht mit Blick auf die Dinge, die wir weiter oben schon aufgezeigt haben. Nicht, wenn man echte Loyalität und echte Motivation und echte Top-Leistung von seinen Mitarbeitern haben möchte.

So hart eine Entscheidung auch sein mag, ich bin fest davon überzeugt, dass man solche Entscheidungen immer mit emotionaler und sozialer Intelligenz, Empathie und Anstand fällen und auch kommunizieren kann. Die oben schon aufgezeigte Frage nach dem Warum spielt dabei eine wichtige Rolle.

Manager und Chefs sind Menschen. Sie dürfen sich erlauben menschlich zu sein. Sie dürfen Emotionen haben und sie dürfen Emotionen auch zeigen. Tun sie das, aus einer recht traditionellen und überholten Berufs- bzw. Positionsauffassung nicht, wirken sie sehr schnell, ja, eben unmenschlich. Und wer möchte für jemanden arbeiten und mit jemandem Erfolge feiern, in dessen Nähe man sich wie in einem Gefrierschrank vorkommt? Da bleibt am Ende nur EhrFURCHT.

10. Das Mensch-Maschine-Modell

Für manche Führungskräft wäre die Welt schön, wenn man, ebenso wie am eigenen PC, beim Mitarbeiter einfach nur ein paar Knöpfe drückt, ein neues Programm installiert, ein Update einspielt oder ihn einfach ausschalten könnte, wenn er ungemütlich wird.

Wer sich den Mensch als Maschine vorstellt, der Meinung ist, Top-Leistung geht immer und dabei so etwas wie „menschliche Bedürfnisse“ nicht akzeptiert, wird vermutlich nie die tatsächliche Top-Leistung in seinen Mitarbeitern wecken. Menschen haben Bedürfnisse. Sie müssen zum Arzt, sie haben Stress in der Familie oder mit Freunden, ihr Auto ist kaputt, sie hatten einen Unfall, sie müssen noch schnell eine Geschenk zum Hochzeitstag kaufen, sie müssen abends zu einem Familienfest und so weiter. Man kann das nicht einfach ausblenden. Was im System „Privatleben“ geschieht, hat in aller Regel immer auch Auswirkungen auf das System „Arbeitsplatz“. Das lässt sich nicht vermeiden. Das ist menschlich.

Es gibt Unternehmenskulturen, die reagieren darauf, dass ein Mitarbeiter mal zwei Stunden früher geht, mit Unverständnis. Oder schlimmer noch mit dem Gedanken, dieser Mitarbeiter hätte wohl einfach nicht genügend zu tun. Ich glaube, viele habe so etwas oder so ähnliches auch schon einmal erlebt. Das ist, gelinde gesagt, schade.

Wer sich darauf einlässt, den Menschen in den Mittelpunkt seines Denkens und Handelns zu stellen, wer das Menschsein der Mitarbeiter akzeptiert, wer neben Fachkenntnis, Zielorientierung und Leistungsbereitschaft auch ein „hörendes Herz“ hat und Bedürfnisse wahrnimmt, der wird am Ende nicht Weicheier und „Auf-der-Nase-Herumtänzer“ um sich scharen, sondern leistungsbereite, motivierte, gute Mitarbeiter.

 Fazit

Gute Chefs müssen keine harte Säue sein. Sie dürfen, können und müssen Menschen sein. Sie sollten sich mit Dingen wie Emotionen, Empathie und sozialen Fertigkeiten genauso intensiv befassen, wie mit den Fachkenntnissen ihrer Profession. Gute Chefs erarbeiten sich das Vertrauen ihrer Mitarbeiter und schenken ihnen auch welches.

Der Mensch muss im Mittelpunkt stehen. Vorgesetzter sein ist letztlich eine Frage der Haltung und Einstellung. Denn so automatisiert ein Unternehmen auch sein mag: Auch dort gibt es Menschen, die geführt werden müssen und geführt werden wollen. Auch, wenn die Theorie der hierarchielosen Unternehmen aktuell immer wieder diskutiert wird, kann ich mir nicht vorstellen, dass ein Unternehmen ohne klare Verantwortungen und Hierarchien auskommt. Nicht jeder Mensch möchte viel Verantwortung tragen. Aber jeder Mensch kann einen Teil Verantwortung tragen. Nur weil jemand keine Führungskraft ist, ist er a) nicht weniger wert und b) kann auch nicht weniger. Ich kenne viele Menschen, die selbst keine Führungskraft sind, und doch sehr viel mehr Fachexpertise haben, als ihr Chef. Und das ist auch absolut in Ordnung so.

Ändern muss sich deshalb nicht zwingend das Unternehmen oder der Mitarbeiter. Man sollte auch darüber nachdenken, ob sich nicht vielleicht die Führungskultur ändern muss. Dazu darf man gerne auch einen Blick auf die verschiedenen Generationenmodelle werfen. Sie sind sehr hilfreich.

Und wenn ich noch einen elften Punkt anbringen wollen würde, dann den, dass Mitarbeiter sehr wohl selbst im Stande sind, die Dinge richtig zu tun. Sie müssen weder bevormundet, noch ständig kontrolliert werden. Je mehr man kontrolliert, desto unselbstständiger, demotivierter und leistungsunwilliger werden Mitarbeiter. Vielleicht kann man das nicht verallgemeinern. Mag sein. Aber ich glaube daran, dass die Realität zu einem großen Teil so ist. Dort wo sie nicht so empfunden wird, ist vielleicht die Führungskultur Grund für den unzufriedenstellenden Status Quo.

 

Die Verwendung der männlichen Form (Text/Bild) ist nicht diskriminierend gemeint, sondern dient lediglich dem Lesefluss. Bildmaterial von pixabay: Kostenlose Illustrationen.

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